Rompere gli schemi: l'azienda riesce attraverso il miglioramento continuo

Rutland Plastics ha subito una trasformazione aziendale di grande impatto negli ultimi due decenni. I risultati si riflettono nella forte partnership con i clienti e negli scaffali lamentosi della sua bacheca dei trofei. Lo riferisce Jonny Williamson.

Il processo di stampaggio a iniezione della plastica è rimasto sostanzialmente invariato in 100 anni. La plastica fusa viene costretta sotto pressione a riempire la cavità dello stampo dove si raffredda, si indurisce e viene quindi rilasciata. Ciò che è cambiato è l’efficienza delle macchine moderne, la potenza del software e l’importanza della gestione ambientale.

Combinandoli tutti e tre si capisce perché Rutland Plastics è stata nominata Processore dell'anno ai Plastics Industry Awards (PIA) 2021. Come hanno notato i giudici, stavano cercando un'azienda che dimostrasse un'eccezionale crescita aziendale, innovazione tecnologica, sviluppo delle persone ed efficienza produttiva. , relazioni con i clienti e preoccupazioni ambientali.

Lo stampatore a iniezione di plastica personalizzato è stato anche finalista nella categoria COVID-19 Business Hero di PIA e ha vinto un premio simile all'inizio di quell'anno da Made in Group. È stata una decisione facile per Rutland Plastics sostenere la risposta locale e nazionale, essendo parte della comunità delle East Midlands da oltre 65 anni.

Un fattore chiave del continuo successo di Rutland Plastics è la ferma fiducia negli investimenti continui. Solo negli ultimi 18 mesi, l’azienda a conduzione familiare ha investito più di 1,5 milioni di sterline nella più recente tecnologia dei macchinari, tra cui cinque nuove macchine per lo stampaggio e un centro di lavoro per il reparto di attrezzeria.

Le nuove macchine hanno aumentato la capacità produttiva, consentendo all’azienda di diventare operativa 24 ore su 24, 7 giorni su 7, per la prima volta nella sua storia. Sono anche significativamente più efficienti dal punto di vista energetico rispetto alle macchine più vecchie, in alcuni casi fino al 40% in più.

Gli investimenti sono gli ultimi di una serie di miglioramenti che includono la riqualificazione di quasi l'intero sito, ulteriori attrezzature per stampi e attrezzature, stampanti 3D, un sistema ERP, software di simulazione 3D, un'officina senza carta, ISO 14001 (ambientale) e ISO 13485 (Dispositivi Medici) e un'installazione di pannelli solari da 250kWh.

Altrettanto importante è il cambiamento nella strategia aziendale e nello stile di leadership guidato dall’amministratore delegato Steve Ayre e dal collega direttore Stuart Johnston. Mi sono seduto con Stuart per saperne di più.

SJ: Quando sono entrato in azienda all'inizio di gennaio 2009, Rutland Plastics aveva appena vissuto il suo anno migliore di sempre. I successivi 12 mesi furono molto più difficili per ovvi motivi. In quel periodo ci siamo resi conto che il 40% della nostra attività dipendeva da un cliente e che avevamo bisogno di diversificare.

Ci siamo concentrati sui nostri punti di forza – costruendo solide partnership con i nostri clienti, fornitori, colleghi [personale] e la comunità, investendo al contempo in aree che aggiungono valore reale – e abbiamo ideato una strategia che li ha messi in primo piano.

La nostra strategia si basava su tre pilastri. Per affrontare lavori tecnicamente più impegnativi, qualcosa per cui Rutland Plastics è nota, avendo contribuito a sviluppare il processo di saldatura per elettrofusione per tubi di plastica negli anni '80; focalizzarsi su clienti di piccole e medie dimensioni che cercano un partner a lungo termine; e fornire servizi complementari a valore aggiunto come la progettazione per la produzione, la prototipazione rapida, la lavorazione meccanica, l'assemblaggio e lo stoccaggio.

Abbiamo riflettuto anche su come operava l’azienda. Come molte PMI, Rutland Plastics era un'organizzazione top-down, con colleghi in attesa di sentirsi dire cosa fare. Steve ed io volevamo coinvolgere tutti i nostri colleghi nell'azienda e dare loro un ruolo più attivo.

Abbiamo avviato un processo in base al quale le informazioni gestionali vengono condivise molto apertamente e le persone hanno la proprietà della propria parte dell'azienda. Sono responsabili di portare avanti quella parte e di capire come ciò possa aiutare l'intera azienda. È fondamentale che ogni collega senta di avere un interesse a lungo termine nell'azienda.

SÌ. È stato un momento di prova per chiunque fosse coinvolto nella produzione. L'introduzione della nostra nuova strategia ci ha messo in vantaggio, ma abbiamo anche un team fantastico che capisce ciò che stiamo cercando di ottenere.